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蘇寧:企業如何通過組織帶領平凡人成就不凡事業?
作者:ZERO 時間:2019.05.07
企業如何帶領平凡人干出不平凡事業?


蘇寧曾經在一天開了一百多家店,在整個全國市場來說,蘇寧一開始只是試水中國家電,后來做到了行業家電零售第一等業績。做出這樣的業績,都是靠我們平平凡凡、普普通通的每一個員工打造起來的。這怎么可以做到?這需要強大的組織體系。如何讓平凡的人在一起干出不平凡的事情,這就是我們企業發展過程中遇到的問題。企業希望做大做長做強。最后,我們總結出,基業常青的根本保障是強大的組織,這恰恰也是我們整個業務發展非常核心的背后力量。



企業在以上情況下如何做大?


企業規模日益龐大,我們曾做過一個比較:如果你在砌一堵墻,可能需要的就是你自己一個人,你自己可以去搬磚去砌,很簡單;你要造一間房子,需要的人就多一點。可能需要十幾個人,一個小工程隊,大家可能有一點點分工,有的人去做磚瓦,有的人去磨泥,有的人去做水電等。但是,你要建一棟大樓。就像大家看到的蘇寧總部(需要建設),就需要有嚴密的分工。在這種情況下,從前面涉及到后面施工,再到后面驗收等,每一個環節都需要相應的人員,在整個大的環節里面進行運作,這個運作的機制就是組織。強大的組織不僅僅只是一個架構,更多的是里面運作的機制問題,即如何保證幾十萬人的集團軍像一個人去戰斗一樣,這需要非常嚴密和嚴謹的管理規則。


如何保證企業進一步地做大,如何做長?


企業的傳統不是簡單的人管人的問題。人管人是非常復雜的一件事情,我記得在蘇寧剛開始在全國開店時,在2000年到2005年之間,蘇寧迅速地在全國開店,開店初期還是有一點人管人。所謂人管人是什么?蘇寧開店時,總部需要派一批人去開店。由于大家都不太熟悉,很多新的大區,大家都還不知道的情況下就去開店,所以總部只能派一批熟悉業務的員工去開店,這些員工中有的是采銷員、有的是連鎖店管理員,物流、財務的員工也有,甚至當時負責整個客服和售后的我也被派去開店。一開始我們最早開了幾家店,當時我在鎮江開店,總部派了42個人到鎮江開店。


42個人去了之后,迅速地積累了一定的經驗,知道怎么去開店后,我們就分工用三天的時間把一家店開了出來。但到了我們在全國一天要開幾十家店時,問題就暴露了。不能每個店都派這么多人,總部也沒那么多人可以派遣了。2005年的時候,我負責開全國省份級城市,武漢店時,總部大概只派了三個人。一個現在是我們的開發總裁楊總,當時他是籌建的負責人,一個是計劃秘書(蘇寧內部的管理一個機制,專門負責部門計劃跟進),還有一個是財務,這三個人帶著蘇寧標準的酬金手冊去當地進行招聘人員的相應組織和整合,實際上我們在開店前,不管是店長、采銷或是業務人員,都會回到總部和到相鄰的大區進行相應的培訓。那么,我們的員工去開店時,基本上都知道應該怎么去做,蘇寧總部也會通過信息化系統對他們的工作過程進行相應的指導和監控。從開始派40多個人到派3個人,甚至到2005年我們完成全國連鎖之后,再開每家店,總部基本上不派人去開店而是針對當地直接去進行操作指導。


·總部靠什么對當地進行操作指導?

實際上這是靠著我們整個組織管理的體系,我們的分工非常明確,大家知道該做什么事情。在這種情況下,我們就不需要靠人管人的方式,我們靠制度、靠標準,靠信息化進行人才管理。只有這樣才能把整個業務迅速開展起來。



·企業如何做長?

如果做強是每一個企業的夢想,大家都希望自己企業越來越強,企業不斷地奔著世界500強、世界一百強這樣目標方向去,蘇寧也一樣。企業在奔著做大做強做長的目標上,組織變強的過程,實際上是把人的能力進行放大的過程。一個人的能力大家可能都覺得很渺小,但是把它放到強大的體系里面,把人的經驗不斷總結然后推廣給更多的人,這個人的能力就會被無限放大,所以這是我們在整個的企業的發展過程當中,把經驗能力組合轉化為組織團隊共同的能力和優勢——大腦和大腦的交換能夠產生更多的智慧。所有經驗如果都集中在一個人的身上,他只是他的個人能力,如果我們把他的經驗全部總結起來教給更多的人,那么,所有人都有這樣的能力,這就是我們組織體系的核心,也是我們的內涵,這是我們企業在做大做強方面所做的工作。


為什么要重視總結、推廣經驗事情?


因為企業具有使命和責任,我們非常重視組織管理體系。但僅僅重視是不行的,關鍵還是看我們要怎么去做。蘇寧對組織建設的思考和探索的過程中,也經歷幾次的變化和變革。


前面我們說到蘇寧30年的歷史沉淀和管理經驗,使得蘇寧對組織體系建設體系高度的重視。應該說,蘇寧從集團成立之日起,就有專門的戰略規劃部門和組織規劃部門研究蘇寧的組合配套和業務發展的組織架構,組織架構的應對調整規律基本上是每年微調,3~5年大調。這其實是為了配合我們業務迅速發展進行的。



在連鎖時代,調整的過程中,我們發現在各個階段的組織運作變化后,提出了四化的要求。


“四化”是什么?


“四化”就是簡單化、標準化,制度化和信息化。


在“四化”過程中,發生了很多故事。剛開始開店,我記得當時我們新員工進來的時候,我會和他們去聊,我說你們來了之后感受怎么樣?他們都說發展太快、太迅速。我說除了發展迅速,你們給我講講進來蘇寧之后,讓你印象最深刻的關鍵詞是什么?他們跟我講兩程,一層是流程,另一層是跟進,他們說我以前在別的企業怎樣怎樣,我都不太了解這樣子,但是到了蘇寧了解了流程和跟進。我說為什么流程和跟進讓你印象深刻?他們說在蘇寧,我們有很多業務都有標準的流程、步驟來處理的,這就形成來一個工作的鏈條,這個鏈條就叫流程。每一個在流程當中,他要承擔的指責非常清晰。當時我們很多流程都是通過線下走,就像現在很多政府機關要文山會海,但是蘇寧的流程不太一樣,我們的一個報告,比如說做一次店面的促銷活動,促銷活動需要一筆預算,需要打報告。這個報告從店面到子公司到大區,再到總部對應的管理部門,再到財務,最終審批完成,這個流程經過了若干個環節。在這個環節當中,如果說每一個審批報告的人稍微有一點點懈怠,或者是時間沒有顧上,為了業務的發展,這會造成很大的影響,所以他們必須跟進,有流程還要跟進。這個詞聽了之后讓我感觸還是比較深的,我說這個事的話,你說后來我就探討,我就問他們:那你們覺得這個事是對還是錯的?我們自己內部也在不斷地去簡化流程,流程是不是應該更高效?如果說流程一下子不要那么多人批了,直接就上來呢?


后來大家討論下來也覺得這不完全正確的,不是所有的東西都能夠簡化。因為企業的非常龐大的組織,在這個過程當中,如果在某一個環節不去進行相應的一些管理和控制,很多東西就會流失掉。比如剛才我講的費用,可能你覺得好像就花了幾萬塊錢不是大錢,但是如果我們全國一千多家店,大家都在這個方面沒有很清晰和完整的預算計劃和相應的管理流程,這是很可怕的一件事情。所以大家覺得流程還是要的,但是還有優化的空間。在這種情況下的話我們怎么去優化?當時說我們把復雜的事情簡單化,財務應該在事前有明確的預算規則,在預算內的的事情就不需要打報告了,預算內的事情直接在小的范圍之內,在一定的權限范圍內子公司批完,到了稍微高一點的費用,可能要大區來批完,再到超過費用標準,或者是超過預算很多的才要到總部審批。


在預算之內的總共業務部門就可以披在營銷外的財務材料去批,我們把每一個層級的規則把它定清楚,流程就優化了。


第二個是簡單化、標準化。把標準化變成標準工作,而你在每一個環節當中你要去批這個費用,那每個人應該分別做什么事情?這不是簡單的一個同意就可以了,當時,我們不希望報告打上來,只有十幾個領導同意但無任何實際上價值的東西。如果只是為了簽同意,我覺得這個就沒有任何意義了。比如,財務要去批,那么這個事情按照的規則是什么,標準是什么,這個事情是否符合標準都需要明確知道。


·除了業務部門的判斷,還有什么原因使得我還是要去同意他這份預算報告申請呢?


如果我不同意這份預算報告,那么,我也要寫出不同意的原因。這個都是有相應的標準化的東西,這不是說你簡單批個同意或是不同意,直接打回報告就可以的。要這樣批的話。機器人也能完成,對不對?說到機器人,后面我們面我們講靶標警示,一份報告,如果某一位審批人他超過一定的時間沒有去審批的情況下,機器人會把紅牌或者是給一個郵件提醒你,催促你多長時間要把它批完,如果多長時間不批完,就算默認你同意,還有其他等等這樣的一些管理規則在組織里面用系統化的方式去控制。


所以,我們能看到我們在內部的管理和組織體系當中,我們當時提出的四化為了適應連鎖時代,做出相應要求。


我們的組織架構是三級矩陣式架構,從總部到大區到子公司。當然我們還有一些四大終端店面,物流客服連鎖店和售后。三級的架構,在一定程度上保持了十多年的時間,保證我們蘇寧的業務能夠迅速地發展和迅速地靠近。我們認為,連鎖時代是一個復制的時代,大家都一樣,肯德基以前說過一句話,叫用不同的人在不同的地方榨出相同的雞,所以蘇寧也是一樣用不同的人在不同地方開出相同的店。


·在這種情況下我們要不斷地去復制,我們所有的組織體系和業務的運作就類似于什么?


如果要形容連鎖時代的蘇寧,我會用高速列車來描述。蘇寧那個時候的運動組織體系類似于高速里程,大家知道以前的火車叫火車跑得快,全靠車頭帶,那個時候蘇寧總部是一個智囊、大腦,所有的規則制定標準,包括信息化的落實都是在總部,大區就是執行部門,所有的規則總部定了,大區教育執行,我們的這種令行禁止和執行力要求非常高。


你不要有自己的一些想法,我們曾經也說過5%的人做標準,95%的人做執行,這樣才能保證我們自己蘇寧在連鎖發展時代能夠迅速地在全國去跑馬圈地去開店。因為你在這個里面,任何的質疑和變化,可能對我們整個的體系的影響是比較大的,包括我們的采購是全國統一采購。采購到各地去通過。各地最多是有個建議權,我可能這個地方的某個品牌好銷售一些,那個地方的某品牌好銷售也給一些建議。但是我們整個采購體系和銷售體系都是全國中央集權制的組織。


在這個過程當中,我們在九大管理中心還進行了垂直化的管理,從總部到大區再到子公司,我們的業務體系是直接、是垂直的,剛才我講的采購是總部統一的采購規則,但是在一定權限下,10%30%的采購權會給到大區,但是大區在整個采購的價格審批和相應的采購合同等等是要報總部去批的。整個的垂直管理體系,從子公司到大區到總部,我們在業務體系上面也是垂直管理的。作為子公司和大區專業的業務部門,它一方面受大區的行政管轄,同時它又受總部的業務部門的管理,是雙重管理的一個職責。


所以,剛才講的三級不是一個直線性的架構,而是矩陣式的架構。橫向是我們區域管理,縱向是業務管理,這是一個矩陣式的架構,這不是說從上到下就是垂直一條,也不是橫的切割(全部都是大區負責制),不是這種一定是這樣的。矩陣架構一方面保證了制度和標準的執行,同時是對區域的靈活性的把握要求。我們對大區有一定的權限,這樣相對穩定的架構執行了十幾年,包括我們的后臺SAPERP的一個上線實現了無縫的對接。當時我們在上SAPERP的時候也是經歷了一些波折,我記得那時候我在管售后服務,沒有SAP之前,我們整個的信息系統是割裂的,是全國各個大區各個公司都有一套ERP的系統,當時我說,如果我需要了解在同一個時間段了解產品,這個時間段里全國有多少的售后服務工程師在給顧客安裝空調,或者有多少是在修理店完成了,還有多少在進行當中,多少在路上還沒到。我們的系統需要一個數據統計專員,或者是我的秘書在這個系統里面,我記得當時有123家公司一家公司的上,然后一家公司統計,當然統計完了之后,最后給我的時候已經過了大概半個小時,這半個小時之后這個數據已經不是實時的了。


我們當時為了簡單,上了SAP系統后,基本上一個代碼進去,全國的數據迅速全部調出來,可以隨時、實時地看,這是一個相對簡單的變化。稍微復雜一點的變化,實際上上SAP系統對我們的管理者的思維邏輯有一些變化。



排版 | 鄧沛露

編輯 | 鄧沛露

內容收錄 | 趙雅君

聲明 | 以上內容為交流會上蘇寧人力資源總監殷霞女士談話整理,未經本人審核。

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