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戰略為什么執行不下去?因為65%的員工不行動!
作者:ZERO 時間:2019.03.23

企業到底應該選擇什么樣的戰略路徑?這背后涉及企業掌舵者的價值觀以及他對未來趨勢的判斷。

文:謝丹丹

“你所在的企業有清晰的戰略嗎?你有真正在制定公司發展戰略嗎?例如:未來要發展成什么樣的公司,做成多大規模,打算用多久去實現?具體的落地措施有哪些?”

這個提問來自松下(中國)前總裁木元哲在第二屆華南區組織變革大會題為《用戰略拉動組織變革》的主題發言上。

的確,技術加速迭代、行業邊界模糊,經濟形勢的不穩定性等等,都在讓企業處于前所未有的動蕩、不確定時代。當下,戰略二字變得尤為重要。

2019年3月22日,由零牌顧問機構、《中外管理》雜志社、華南理工大學廣東民營企業家學院、華南理工大學EDP同學會、廣東省企業聯合會、廣東省企業家協會、廣東省質量檢驗協會、紛享銷客八家單位聯合主辦的第二屆華南區組織變革大會在廣州白云國際會議中心成功舉行,500位企業中高層管理者匯聚一堂,共同探討、交流企業未來的戰略選擇以及切實可行的落地舉措。

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用戰略拉動組織變革

在大會開篇,零牌顧問機構技術導師祖林致辭——《用戰略自信引領組織變革》,在演講中,他提到:企業的定力來源于企業的戰略自信,企業的自信又首要來源于企業家的自信。企業的自信又源于戰略遠見,當我們看不清楚未來的時候,就會產生困惑。

零牌顧問機構技術導師祖林

如何看清楚企業的戰略遠見呢?

他提出四點指引:第一,判斷未來趨勢;第二,聚焦客戶,尋找企業對客戶的價值所在;第三,思考行業和產品的本質,把握住行業規律。第四,認清自身的能力和資源。只要有了戰略遠見,才能有效地制定戰略。

在不確定時代,變已經是一種常態。市場在變,企業內部也必須跟著發生相應的變化。在木元哲看來,戰略是組織變革的起點。

戰略為什么推行不下去?原因很多,例如:準備時間不足、戰略不明確、職責不明確、部門間的對立,以及把戰略執行當成業余工作等等。

松下(中國)前總裁木元哲

那具體應該怎么做呢?木元哲給出了一些建議。例如,企業不要因為花費了大功夫去制定戰略,就堅定不移地執行既定的戰略。戰略是基于對現狀的判斷,對未來做出的假設。所以,戰略并不是等萬事俱備才可以去做的,而是邊做邊調整。

有一個數據表明:大約65%的戰略,必須要員工在行為層面產生變化才能實施。所以,企業家在制定戰略的時候,要考慮用最通俗易懂的語言,讓一線員工去理解到位。從具體的執行落地層面看,木元哲認為企業應該遵循幾條原則:第一、聚焦最重要目標;第二、制定以先行指標為基礎的行動;第三、制定敦促行動的得分表。

當然,和戰略制定同等重要的,還有持之以恒的戰略定力。

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做隱形冠軍,還是獨角獸?

而對于具體的企業而言,到底應該選擇什么樣的戰略方向?這背后涉及企業一把手的價值觀以及他對未來趨勢的判斷。

零牌顧問機構技術導師祖林、松下(中國)前總裁木元哲、《中外管理》雜志社社長楊光、首屆“中國造·隱形冠軍”評選獲評企業華興玻璃股份董事會秘書羅金昆、第二屆“中國造·隱形冠軍”評選參評企業廣東品勝電子股份董事長趙國成和一道注塑機械董事長徐志江一起討論了《獨角獸,還是隱形冠軍?》的戰略選擇話題。

《中外管理》雜志社社長楊光

基于多年來做企業管理的專業良知,《中外管理》雜志社社長楊光呼吁大家尊重隱形冠軍企業,并給予他們足夠的掌聲和更多的支持。基于此,《中外管理》發起了首屆“中國造·隱形冠軍”評選。在楊光看來,時間驗證價值,“你是不是信仰可持續才是有意義的。你是選擇過把癮就死,還是選擇基業長慶?”這是最根本的價值選擇問題。

第二屆“中國造·隱形冠軍”評選參評企業廣東品勝電子股份董事長趙國成

品勝是充電寶的發明者,但在小米加入充電寶市場之后,前者受到了巨大的沖擊。所以在董事長趙國成看來,只靠隱形冠軍的定位是不夠的。“隱形冠軍也可以成為獨角獸,二者不矛盾,在產業互聯網已經成為學界和業界共識的時候,實際上每一個行業都可以重新做一遍。”

松下(中國)前總裁木元哲

木元哲認為:其實大多數的公司,成不了隱形冠軍,也成不了獨角獸。它只是一個結果的評價,關鍵在于企業是不是持續開發差異化的產品和服務,去創造新的需求。

一道注塑機械董事長徐志江

徐志江認為:實體企業在進入某一個階段的時候,一定會碰到天花板。隱形冠軍一旦碰到天花板,也會非常痛苦。所以,這時候是可以借助互聯網的手段,資本的市場,甚至產業的延伸,幫助企業突破瓶頸的。

首屆“中國造·隱形冠軍”評選獲評企業華興玻璃股份董事會秘書羅金昆

在羅金昆看來:任何的獨角獸,以及現在所謂光鮮亮麗的高新技術企業,有一天一定會成為我們的傳統企業和傳統產業。 不管是隱形冠軍,還是獨角獸,都是別人貼的標簽。“只有腳踏實地,認真搬磚,抬頭看天,低頭走路,才是我們最終的選擇。”

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5年突破30億

本次大會還從經營收益、創新突破、項目實施和人員提升四個方面,對零牌組織變革獲獎優秀項目進行了表彰。獲獎企業分別是:

駿富和廣亞幕墻,《精益改善課題助力生產效率提升》項目;

伽藍潔具,《木工智能生產線建設》項目;

四會實力連桿,《成本預算體系建設》項目;

載歌服飾,《全員經營項目管理》項目;

BOBO陶瓷,《中期戰略制定》項目;

浪鯨衛浴,《事業部制建設診斷及優化》咨詢模塊;

和信廣場與華美達酒店,推進了商業/酒店類《6S管理》項目;

東風本田發動機,《精品質量與客戶滿意》項目;

光華紙業,《目標管理體系與構建》項目;

本田制鎖(中山),《卓越班組建設》項目。

在實踐分享環節里,廣州泰基工程技術有限公司董事長倪光樂、廣西奧順儀器董事長陳林,廣東瑞德智能科技股份有限公司智能管理中心總經理兼人力資源總監李鳳娟,廣州麗高塑料制品有限公司總經理黃筧晴、橡果美健集團商學院院長謝黎明先生分別做了企業實踐的主題分享。

廣州泰基工程技術有限公司董事長倪光樂

廣西奧順儀器董事長陳林

廣東瑞德智能科技股份有限公司智能管理中心總經理兼人力資源總監李鳳娟

廣州麗高塑料制品有限公司總經理黃筧晴

橡果美健集團商學院院長謝黎明

廣州泰基工程技術有限公司董事長倪光樂,圍繞中期發展目標的一系列思考和實踐,博得了現場的陣陣掌聲。

2017年,通過高管團隊的持續討論,泰基制定了5年突破30個億的中期發展目標,2017年的收入在10億左右。

5年內到底能不能突破30億?如果要實現加速增長,從組織內部來看,企業應該如何變?是設立大部制,用30個左右的大部門運營30個億的盤子;還是用公司化的形式,用五大業務公司加上若干職能部門呢?針對以上問題,團隊內部有很多困惑。

后來,在木元哲老師的幫助下,倪光樂從源頭出發,重新梳理了企業的使命和愿景。愿景是:到2021年,公司成為廣東省巖土、地基與基礎行業最具競爭力和員工滿意度最高的公司。此愿景又包含兩個目標:1、客戶滿意度最高、服務效率最高;2、員工在行業受尊敬、收入前列、成長最快。

那么,如何實現這個看似宏大和不可能的目標呢?

廣州泰基工程技術有限公司董事長倪光樂

倪光樂從業務鏈和內部發展機制上,做出了更細化、可落地的措施,業務鏈上,倪光樂計劃在2017年組建公司的勘察專業團隊;聚焦重點客戶,爭取3年內公司業務在優質客戶中占據廣東區域市場第一的份額:在2018年實現PPP項目零突破等具體措施。

同時,從機制上,采取業務板塊公司化運作,做到獨立核算、獨立運作,核心團隊入股業務公司;讓項目平臺化,讓優秀的員工、供應商、客戶進行平臺,實現各方共贏等等。

歸納實現路徑,就是聚焦和組織、流程再造。中期戰略執行兩年的結果也非常明顯:泰基公司核心產品的目標達成91%,核心區域業務占有量98%。同時,對首批18名核心骨干進行了股權激勵。

經過兩年的戰略推進成果。倪光樂深有感觸,他總結道:1、中期戰略制定是穩定及凝聚員工的重要舉措。2、對于中小企業而言,聚焦是企業快速發展的保障;3、將企業打造成供應平臺是企業可持續發展的法寶。

現場觀眾收獲頗豐。最后,大會總結:“在不確定時代,無論我們想或不想、做或不做,我們都身在其中,變革已勢在必行。

所以,在不確定時代,企業只有加強自身抵御風險的能力,用組織內部規則和機制的確定性,才能應對環境和政策的不確定性。

新聞來源:http://finance.ifeng.com/c/7lHmENJ7bME

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